黄卫伟教授

2017年10月21至22日，基石大家课堂第十五期在深圳大鹏新区成功举办，本次课堂主题是《华为之道》，邀请了“华为六君子”中的的黄卫伟教授和吴春波教授两位教授为我们带来了精彩的演讲。本篇内容根据黄卫伟教授的演讲整理，是《华为之道》课堂的第二篇。

接下来讨论创新与管理的不确定性。一个是怎么成为领导者，那个时候你作为追随者，前面的路已经被领先者占领了，所以在方向选择上只是你能不能聚焦，但是对于方向来说不存在很大的不确定性，不存在方向上看错的大风险。但是当你走在前列以后，你自己必须在不确定性中识别正确方向，探索正确方向，这个风险就加大了，一旦出现方向上的错误可能会导致这个企业，像西方企业的方向错了以后，整个就塌了，因为西方公司，特别是资本市场，对那些方向出现大偏差的企业，资本市场是无情的，会引起股价狂跌，为了保住股东的利益，不如在公司还值钱的时候卖掉。所以西方公司和中国的企业不太一样，和东方文化不太一样。

华为在创新与管理不确定上，不是因为走到前沿，为了应对未来的不确定性就把过去的这一套全部推掉了，还是强调在继承的基础上创新。这里涉及到一个问题，我把它叫做科理斯坦森悖论，就是克里斯坦森在他那本名著，就是《创新者的窘境》中提出的一个悖论，我把它叫做悖论。就是他基本上所针对的，要研究的问题，这些大公司的失败在他看来，不是因为管理不善，恰恰是因为管理良好，这样就导致了到底我们还需不需要在管理上不断改进。另一个更深刻的问题，就是在今天这个时代，互联网、大数据、大信息流量的世界快速变化时代，什么样的管理才是良好的管理？这是两个问题，一个是要不要改，尤其是摆在中国前面，一个是要不要学习西方先进管理体系，改造自己的管理体系。

第二个，在现在这种快速变化的时代，什么样的管理才是好的管理。从华为的实践来看，实际上再次印证了毛泽东的观点，就是外因是变化的条件，内因是变化的依据。从外面来看，近期也许是管理良好的，其实深入到这个企业来看，这个企业的管理已经开始出现根源性、根本性的问题了，就是面对这个新的技术，颠覆性技术的出现，面对这个市场所发生的这种巨大变化，这个企业是跟不上了，为什么适应不了？为什么跟不上？其中有许多深刻的原因，一个就是企业的内部其实是有一个政治过程，就是既得利益集团和这些代表新兴力量的之间在企业内部的，在资源争夺，在企业方向的争夺，在企业领导力的争夺上相对地此消彼涨。对于一个企业来说，它的领导层的形成都是来自它过去成功的这些例子，但是他进入领导层以后也会形成对过去这种成功的路径依赖和既得利益，所谓既得利益就是他这个队伍的利益，维护他这个队伍的利益，这样对于那些新生的，代表未来的或者颠覆性的这些技术，在企业内部摆不上位置，投入资源不够，这样限制了这些新的技术，新的商业模式的发展。

我前面讲了任总提出来的方向大致正确，组织充满活力这个指导方针，就是组织的活力已经是没有创业时期的那种活力了，紧跟时代变化，紧跟客户需求，紧跟这个市场的机会，缺乏这种机制了，就是企业懈怠了，这就是华为为什么提出来以客户为中心的核心价值观的原因。

华为怎么管理不确定性？它走在前列以后怎么管理不确定性？一个要充分开放，广泛吸收外部先进的、前沿的思想和外部的优势资源。同时在内部，华为有一个重大的战略举措，就是从2011年开始，从组织上把研究和开放划开了。这样一个好处是什么？原来这个研究都是基于产品在做前沿性的研究，放开了以后，这个研究完全是跟踪这个产业或者世界一些前沿与这个产业相关的技术变化，激励科学家的兴趣来进行这种基础性的、前沿性的研究，是真正的研究与设计，这个我们到时候再讨论。而在这个研究领域里，它不是直接的商业成功导向，所以它要连续用不同意见，不同观点尝试，要允许失败，这个所谓的失败也不是商业上的失败，而是研究项目上的不成功，这种不成功恐怕也是有战略意义的，就是你能证明此路不通也是一种战略贡献。这样就避免了在后期的商业开发中盲目的投入大量的资源。这个好像是轻资产公司，但是在后期的投入上，其实这个比例，我没有直接的统计过，我只是看过一个重资产公司，就是通用电气公司，它的核能设备事业部，就是核能事业部它的研究与开发与后期商业化的投入比例的关系，大体上的比例是如果研究的投入是1的话，那么在开发阶段，就是它的设计投入，一般是要前期研究投入的4倍，然后这个小批试制的投入又是设计阶段投入的4倍，量产阶段的投入，因为你要建生产线，投入专门的设备，市场上的促销，品牌的宣传，技术服务，体系的建立，备件的准备等等投入，大体上又是小批试制的4倍。所以研究方面，如果证明此路不通，后面就避免了商业上几十倍的这种投入的盲目性和投入可能带来的种种损失，因此研究和开发划开，大部分领先公司都是这么做的。

再有就是把战略能力中心建到战略资源聚集地区，因为华为要做的是世界产业的领先标准，那你必须利用世界上相关产业的优势资源，把这个视野扩展到全世界的范围内，到全世界去寻找这些优势资源。华为的做法就是把战略能力中心建到战略资源聚集地区，比如说俄罗斯的数学家掌握未来的5G的技术主要是算法，所以华为把这个数学研究所建在莫斯科；在法国巴黎，华为建立了美学研究所和数学研究所，法国的数学也是很厉害的；在英国建立了材料研究所，因为石墨烯最初科学上的研究和发现，是在英国；华为在德国有工艺测试质量所，因为德国在这方面是很严谨的，技术也很先进；在日本有质量，有图象的研究中心；在印度有软件的研究中心和开发中心；在美国有软件的研究中心等等。这种把战略能力中心建到战略资源聚集地区，这就是世界上领先公司的做法。

世界上的领先公司之所以领先，很重要的一点就是它控制了这个世界上该领域前沿的研究资源，我指的是“控制”，举例，华为MATE10推出来以后卖得很好，但是为什么产量上不去？就是因为这个曲面屏是被上游的供应商，被三星控制住了，三星不给你多供屏，你就供不了货。我听说华为曾经在它的终端BG，就是业务方面，曾经指定一个小组来研究，华为要不要做屏。因为将来手机上了量以后，去年华为手机已经有1.4亿的销售规模，未来在2-3亿的规模上，华为要不要自己做屏幕？结果这个报告调研结果是三星已经把世界上在这种屏的前沿技术研究方面，这些专家、学者、实验室、初创公司，70%已经控制住了，有的是买断他的专利，有的是参股，有的是控股，有的是合作研究。所以华为要不要做屏？华为控制不住这些关键资源，你实际做屏就是一种很盲目的重资产投资，那华为不做屏怎么办？只能支持上游的供应商的多元化、多渠道、多来源，准确的说就是台湾的、日本的这些屏的企业供应商，使得供给多元化。但是三星很厉害，三星在下一代显示技术，我们现在说下一代显示技术是什么？这个OLED已经应用在手机上，华为推出的MATE10用的就是OLED屏，下一代的显示技术，据说是量子显示，这个量子显示的概念简直够悬乎，世界上只有两家初创公司在研究这个量子显示，三星已经参股进去了。

所以你可以看到整个世界顶尖的公司是怎么来保持它的领先地位。华为进入到这个行列以后，其实它面临的最大挑战就是怎么去控制住或者利用这些世界上前沿的优势资源。除了把战略能力中心建到战略资源集聚地区以外，华为还有选择地、重点支持一些大学教授和科学家的研究，而且这种资助是不要回报的，就是我不买你的专利，我也不要求你的论文联合署名，我也不要你的知识产权，只是你把你的研究状况、研究过程，碰到的问题，以及你的研究路线给我讲一讲就行了，给我报告一下就行了，你如果研究不成功，失败了，为什么失败的，你给我报告一下就行了——只要信息，只要产出，可见高处不胜寒，走到前列以后，你会看到中国企业在这方面，他面临整个国家的基础理论、基础研究跟不上所导致的这种走在前列以后，企业所面临的这种困境。

任总到莫斯科研究所视察，和研究所的400多位苏联的数学家交流，对方都问华为未来5年，未来10年打算做什么。那你说我也不知道，未来5年，未来10年，我怎么会知道？我也不知道。你们是怎么想的？如果你们有什么好的方法，有突破或者有创建的想法，公司会立项支持你们去做研究。回来有一次我跟任总聊天，任总就很兴奋，说这些苏联的数学家的研究，跟他们接触以后很兴奋，就是他们的收入并不高，但是这些人他们考虑的就是未来5年、10年，这个世界会往哪儿走，哪些课题会是研究的课题，所以任总就给他们加薪，让他们安心的做研究。中国的教授们、科学家们关注5年后、10年后世界前沿领域的研究太少了。当然，“十九大”以后，整个中央的重点方向开始转过来以后，我估计未来会有关注基础研究、投入基础研究、投入基础理论的研究、投入创新、投入突破性的这些研究，这些国家政策和整个大趋势，逐渐会产生一个大趋势，因为中国已经走在前列了，你必须在实质上，在一些重大领域上，在一些重大基础研究领域上要突破，才可以领导世界。

再有，就是不放弃低端市场。我刚才在前面讲了，如何破解高质量、低成本的矛盾和悖论，还是要加大在这个质量提升上的投入，使高质量真正达到，甚至在某些方面超过世界的领先水平，必须树立这样的目标，否则就走不出这个高质量和低成本的死循环，你提升质量就要加大投入，而提升质量又达不到领先水平，这样就使得你的投入成本回收不会很高，最后的选择，与其这样不如少投入，把价格降低，就是老跳不出这个性价比的死循环。怎么样走到高质量？优质优价，同时加大对高质量的成本投入，在高质量上形成这种高新价值，这是走出这个困境的选择。但是在提升整体的质量水平，特别是在挑战领先者的质量标准和质量水平的同时，不放弃低端市场，从战略上不放弃低端市场。

我一直对波士顿咨询集团矩阵有我自己的看法，这个咨询集团矩阵，波士顿的咨询集团矩阵有两个维度：1、行业吸引力，包括行业的增长和行业的盈利率；2、公司的实力，它把整个企业的业务组合分成四个上限，一是增长率低，因为整个行业的增长率低或者是自己的业务增长率低，公司的实力低，竞争力低，像这样的业务应该是当做“瘦狗”，选择剥离和放弃，这样把资源转到“现金牛”，虽然总体增长率不是很高，但是公司不需要再高投入，从而实现“现金牛”非常好。以这样的业务来支撑有高成长率的业务，但是这些业务目前的规模很有限，所以需要加大投入，因此这些业务虽然盈利性很好，但是从投入的现金流和它产出的现金流之间，投入要远远高于产出，现金流从哪儿来？就来自于这个现金牛的业务，还有就是有选择的来投入这些未来不确定性的业务，这是波士顿咨询集团矩阵的一个逻辑。按照这个逻辑，在资本市场上，对于那些剥离了低端市场业务、“瘦狗”业务的上市公司，资本市场都会给予它更高的估值，股价就会涨，盈利性就会改善。

但是我当时对这个矩阵，我提出来的这个疑问是什么？当企业放弃低端业务的时候，他有没有评估过这些低端客户群的战略价值，业务是不赚钱的，或者业务的盈利性是很低的，成长性不好，但是把这些客户群放弃了，这可能会在战略上带来什么结果，是不是评估过？因此，具体来说，你看华为的手机，现在它在往高端走，特别是华为品牌的P系列和MATE系列，那就是在瞄准苹果，在往高端走，虽然品牌力还不如苹果，但实际上在一些技术指标上已经开始和苹果有一拼了，而且华为很明确，就是在高端手机上集中做好几个关键的功能，一个是拍照，一个是芯片的处理速度，芯片的性能，处理速度和游戏、视频有关系，还有散热和续航，就盯住这几个关键的性能上集中自己的力量，形成超越竞争对手的优势。同时控制住关键资源，所以你看拍照这个事情上，华为和莱卡形成了战略合作，莱卡的硬件，华为的软件，华为的算法，不仅应用在华为的手机上，还应用在莱卡的相机上，类似这样碰撞出关键资源，其他的你就不会去找莱卡，莱卡也不会找你了，你要找只能找一个德国的品牌。像这样的战略举措都是要领导了这个产业才能这么做的。

但是这样也带来一个问题，就是这样的手机，中低端客户是买不起的，那怎么来解决中低端客户的需求？因为这个战略意义在什么地方？如果你放弃了中低端市场，那么初创公司就会从这里切入，在这里站稳脚跟，最后缠死你中高端市场，其实华为一路就是这么走过来的。在九十年代华为突破了万门数字程控交换机技术以后，西方公司，西方的通讯设备供应商，当时的策略都是不再继续往固定网络上投入了，把投入的重点都转向了移动网络和移动通讯，像有些企业，比如爱立信干脆把固网剥离出来，卖掉，放弃了，手机也不投入了，阿尔卡特也卖掉了，卖给TCL，爱立信是把手机业务和索尼合资，最后干脆全卖给索尼了，不做了，专注在移动业务上。那么华为实际上在这个时期，它继续在固网上投入，为什么？因为中国拥有13亿人口，当时不要说移动通讯，连固定网络通讯还远远不能满足13亿人口的需要，何况世界上还有几十亿的中低端人口，所以华为坚持在固网上投放，同时在第二代移动通讯上，也是在固网上不放弃，在移动通讯上，第二代移动通讯上，这就是追逐当时的高端市场，争取突破的一个高端市场。所以华为这一路也是这么走过来的。

当现在华为处在这个位置上，同样的问题，当初西方公司遇到的同样问题，华为也开始面临了，那怎么办？不放弃低端市场，怎么看这个问题？我当时跟任总一次聊天的时候，谈这个问题，任总说这就是大企业的宿命，大企业一直追求高端客户，追求高价值客户，它的成本，它的整个运营结构，整个产品结构全上去了，上去以后下不来了，所以这些低端业务全部被当做售后业务剥离了，而初创公司就从这里切入。那本《创新者的窘境》就在这里，如果我们看那本书，它的第四章的题目就是“回不去的大市场”。大公司回不去了，眼看着这些初创公司在那里切入，在那里站稳脚跟。这是战略上的失策，这是预埋了未来大公司垮掉的种子。所以大公司一定要解决这个问题，不解决这个问题，未来大公司的长期生存将会面临严峻的局面，会重蹈西方大公司的覆辙。所以第一次和任总聊天的时候，这个问题实际上没有达到目的，这个讨论没有达到目的，如果这个是宿命，最后华为也会走到这一步，所以一个多月以后，我又跟任总提了一个问题，我换了一个说法，我说西方有一种战略，就是在低端市场到中端市场之间建立一道防火墙，叫做防火墙战略，阻止低端新创公司在低端市场上形成规模，最后就让他们成长起来。任总马上拿起手机就给终端业务总裁打电话，强调这个防火墙，低端业务的战略意义就是防火墙。

所以我们看到华为现在是双品牌的运作，用荣耀这个品牌在覆盖中低端业务，但是荣耀这个品牌中间有一段时间也开始往高端上走，往时尚上走，这个没错，因为这个市场它的利润更丰厚，群体也很大，但是荣耀品牌建立这种防火墙的定位就被模糊了，所以你看这几年OPPO、VIVO如火如荼，两个加起来在份额上超过了它，现在它也开始慢慢往中端，往上走，所以面临这种形势，你看华为的动作，现在开始重视低端的防火墙，就是在千元区这个价位附近设置一个非常有竞争力、客户定位很准确的机型，我不知道它最近是不是推出了荣耀7，这个定位就很明确了，这就是不放弃低端市场，这就是大企业的做法。

那么低端市场怎么做？刚才有一个企业家来问我，怎么破解高质量、低成本的矛盾？低端市场怎么做？华为现在的薪酬是很高的，成本已经上去了，低端市场怎么做？有一次任总讲到这个问题的时候，他就说低端市场怎么做，低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。这是准确定位，删去那些不必要的、多余的功能，集中在基本功能上标准化、简单化、生命周期内免维修，这样实行大批量的生产，同时把价格降下来，通过走量来获得毛利率，不指望在一台手机上赚钱。他当时就说世界上什么产品是最标准化的？生命周期免维修？他从兜里掏出一张一百元钞票，就是钞票，所以低端产品的地位和做法就像做钞票一样，然后再生产线上大规模的生产，当然，这个生产线不是华为的生产线，这就是外包出去的生产线，工艺是由华为这边确定的，器件，这些标准化的设计，这都是由华为设计的，由华为来确定的，然后大量生产、突破，这种突破的零部件或者采购的数量，也可以把这个采购成本压下来。再一个，曾经在上一代应对中端产品的技术也可以应用在低端产品上，但是要把那些多余的功能去掉，集中在准确定位、客户最关注的基本功能上，把它做标准化、简单化，做到生命周期内免维修，坏了就换掉，没有修的概念。当然，真正说是这么说，要做到不是那么容易。但是我看到这个方向上，这个中端公司在引起公司，这就对了，不放弃低端市场，不重蹈西方大公司的覆辙。

最后，做这个产业的领导者，一个关键的问题就是怎么做生态，怎么做这个产业的生态圈。首先要开放，只有充分开放，充分吸收外部的优势资源才能把自己聚焦的领域，这个平台做得更扎实，更巩固，更坚实，做得更厚实。还有一个是在对外合作商与供应商，与合作伙伴，与经销商的合作要搭大船、傍大腕，跟着主潮流走，吸收这些公司长期的技术优势和管理优势，来增强自己的竞争优势。第三个就是自己要自律，所谓自律就是产业领导者，任总提出来要从四个方面自己要自律：第一，领导者要能够洞察未来，包括产业未来的趋势和变化，只看到不够，还要抓住未来，能够牵引整个企业牵引未来，时时刻刻扮演主导者的角色，这一点很不容易做到，是很难的，我们前面讲的战略举措，实际上很重要的就是要提高这种战略洞察。

第二，一个领导者要建立产业链的利益分享机制，让整个产业链挣钱多一点，风险少一点，这样大家才愿意跟着你往前走。为什么大家都愿意跟着苹果走？因为苹果盘子大，跟着它有市场空间和前途，而且苹果利润高，对供应商和加盟商没有这么抠，跟着它挣钱多，风险少。就是说要做产业领导者关键是利益分享，就是要给产业中的这些利益主体，要分享利益，要舍得把利益拿出来和他们分享，这样才有人跟着你走。华为在内部，它的成功很重要的一点，就是它的分享机制，任总把98.6%的股票份额分享出去了，由于没有上市，这个并没有损害任总的控制力，对这个企业的控制力，也不会有恶意收购的威胁。那么产业也要这么做，要舍得把利益分出去，分享给合作伙伴和供应商。

第三，一个领导者一定要做取舍，有所为有所不为，而且一旦做出选择就不要动摇。为什么爱立信不做WIMAX，因一做WIMAX，别人就不知道领导者到底要干嘛了，领导者不能是个机会主义，不能今天做这个，明天做那个，大家跟着他就没有信心。

第四，领导者要构筑有效的竞争环境，尤其是产业整体的盈利，如果领导者到处抢市场，把价格压到底线，别人就没法玩了，整个行业没有生存空间了。这些企业的关键是什么？关键是要成为细分市场上的领导者、领先者，这样大企业在那里做平台，他在平台上选择谁，你应该成为首选的对象，比如说阿里，阿里云就是想一口吃掉全国，甚至全球上的市场，我觉得中国企业家能出来这些有气吞山河的气概，这是非常可喜的，不是赚点小钱，而是要做大事业，做大事业赚大钱。那么对于中小企业来说就是要在你的领域里成为领先者，阿里做平台，它选择谁在这个平台上成为合作伙伴，它不会让谁都上去的，所以它一定要挑选那些业界的，在细分市场，在某个领域中的领先者，这是很关键的，这是未来能够长期生存非常关键的一点，就是要像华为说的，搭大船，傍大腕，跟着主潮流走，这就是中小公司未来的出路。

（编辑：韦依祎，责任编辑：魏锦秋，审阅：杜志鑫）